Les services pétroliers s’adaptent à la crise

2015-12-01T11:24:27+00:00

OLYMPUS DIGITAL CAMERAFace à la baisse des investissements des compagnies pétrolières, les sociétés de services d’ingénierie mettent en place des stratégies d’adaptation. Au-delà de l’évolution de leur organisation, elles travaillent également à optimiser leurs offres pour répondre aux nouvelles conditions du marché.

Note : cet article a fait l’objet d’une première publication dans le numéro 1837 de la revue Pétrole et Gaz Informations (juillet-août 2015).

Depuis le mois de juin 2014, le prix du baril de pétrole a perdu plus de la moitié de sa valeur. Une bonne nouvelle certes pour les pays consommateurs, leurs entreprises et leurs habitants, qui voient un effet bénéfique sur le montant de leur facture énergétique. Mais une véritable « douche froide » pour l’ensemble du secteur de l’O&G. Face à une baisse drastique de leurs revenus, les compagnies pétrolières ont dû annoncer des mesures de réduction non seulement de leurs coûts opérationnels mais également de leurs dépenses dans l’exploration.

45 projets d’E&P majeurs reportés

Si ce mouvement de capital discipline était « déjà engagé par les compagnies depuis au moins deux années », comme le rappelle Nicolas Parsloe, directeur général de DORIS Engineering, spécialisé dans les services d’ingénierie offshore,
il s’est renforcé au cours l’année dernière. Ainsi, selon les chiffres communiqués par cinq majors (Shell, Chevron, BP, Exxonmobil et Total), le niveau des montants investis en 2015 par ces dernières est en chute de 25 % par rapport à 2013, ce qui représente une baisse globale d’environ 45 milliards de dollars. Nombre de projets, en attente de décision finale d’investissement, ont été repoussés à des jours meilleurs. Selon le cabinet WoodMackenzie, pas moins de 45 projets majeurs d’E&P, onshore et offshore, ont déjà été reportés représentant près de 20 milliards de barils équivalent pétrole (bep) de ressources et 200 milliards de dollars d’investissements.

Ajuster les organisations

Bien évidemment, l’impact de ces évolutions sur le secteur parapétrolier n’a pas tardé à se faire sentir. Pour s’adapter à la forte baisse de leur charge de travail,
de nombreuses sociétés de services ont engagé elles aussi des plans d’économie. Mais au-delà des réductions d’effectifs ou de ventes d’actifs, annoncées par plusieurs acteurs du marché (comme Schlumberger, Vallourec, Technip ou encore Subsea 7), la profession se mobilise pour s’adapter et répondre aux nouvelles conditions du marché. « Nous avons un modèle performant pour les gros projets et la première décision que nous avons prise a été de réorganiser la société en fonction de nos trois domaines d’activités : grands projets, projets régionaux et « Life of field », explique ainsi Gaël Cailleaux, vice-président Global Projects Center-Paris du groupe Subsea 7.

Optimiser les « expertises nécessaires »

«  Aujourd’hui, nous disposons d’une part, de nos capacités dites régionales pour gérer des projets de taille moyenne, essentiellement des contrats T&I (transport et installation, ndlr). D’autre part, nous avons créé deux centres d’expertise, l’un à Paris et le second à Londres, pour gérer les gros projets, principalement EPCI, clé en main allant de la conception au commissioning. Et enfin, nous avons mis en place un centre d’expertise « life of field » qui assure le suivi de l’activité d’inspection, maintenance et réparation ». Pour ce groupe d’ingénierie spécialiste des technologies du subsea, il s’agit notamment « d’ajuster et d’optimiser les expertises nécessaires à chaque domaine de compétences dans le but d’offrir à chacun des solutions adaptées « fit for purpose », et compétitives », précise Gaël Cailleaux.
Pour Heurtey Petrochem, la société d’ingénierie positionnée à la fois sur le marché des fours de procédés pour le raffinage, la pétrochimie et l’hydrogène, et le traitement du gaz au travers de sa filiale Prosernat, l’organisation est également un atout pour s’ajuster au marché. « Comme nous sommes un groupe très décentralisé, nous pouvons facilement basculer la charge de travail d’un bureau à un autre en fonction de l’évolution des projets », explique Dominique Henri, son président-directeur général. De plus, « dans un contexte de pression concurrentielle qui s’accroît, nous avons travaillé à réduire nos coûts. En plus de notre unité de fabrication roumaine, nous avons ainsi ouvert en Inde une deuxième unité de fabrication. Cette stratégie de développement vise notamment à adresser les pays du Moyen-Orient », poursuit-il.

Faire évoluer les spécifications

Lors des forums et autres colloques organisés ces derniers temps autour des problématiques du secteur des hydrocarbures, un mot revenait régulièrement dès que l’on abordait le sujet de la maîtrise des coûts et de l’efficacité opérationnelle : celui de la standardisation. « De façon informelle, les acteurs du marché admettent qu’au cours des périodes de croissance, dans un contexte très dynamique, des contraintes techniques parfois onéreuses ont été ajoutées dans les cahiers des charges des projets », analyse un observateur du marché. « Ils reconnaissent qu’il est nécessaire aujourd’hui de travailler pour alléger ces référentiels destinés à l’origine à assurer la qualité ».

Des solutions moins coûteuses

Un avis partagé par Nicolas Parsloe, directeur général de DORIS Engineering : « Pour réduire les coûts, il faudrait également que les compagnies acceptent un peu moins de conservatisme dans le design des projets. Ce qui serait intéressant c’est que celles-ci nous indiquent ce qui est acceptable afin que nous puissions leur proposer des solutions moins coûteuses mais tout aussi efficaces ». En effet,
«  tous les projets n’ont pas besoin de la même complexité »,
commente pour sa part Gaël Cailleaux, estimant indispensable de « travailler en amont avec les clients pour leur proposer des alternatives et faire évoluer leurs spécifications ». Pour le vice-président Global Projects Center-Paris de Subsea 7, l’un des axes de travail réside également dans l’élargissement des compétences de l’entreprise. « Il y a un intérêt à mieux comprendre les composants auxquels on se raccorde pour proposer à nos clients des améliorations afin de réduire les coûts de développement », explique-t-il. C’est d’ailleurs dans cet esprit que Subsea 7 a conclu une alliance stratégique avec la société texane OneSubsea (lire encadré).

Un manque de visibilité

Mais si les activités amont des compagnies connaissent actuellement une période de forte tension, il n’en est pas de même pour les activités aval. « On constate un très grand dynamisme dans le secteur de la pétrochimie, principalement au Moyen-Orient et aux Etats-Unis », commente Michel Charron, directeur du marché O&G au Bureau Veritas. « Il y a plus de 130 milliards de dollars d’investissements annoncés dans ce secteur outre-Atlantique où cette activité bénéficie des faibles coûts des gaz de schiste utilisés pour produire l’énergie et comme matière première ».
Et pour l’avenir ? Bien évidemment, nul ne peut s’avancer à indiquer une date de sortie de crise. Le marché pétrolier a une double spécificité : il évolue dans un temps long et selon de multiples influences (économiques, géo-politiques…).
« La différence avec les précédentes périodes de crise du marché pétrolier est que l’on manque de visibilité sur les deux ou trois années qui viennent, notamment pour les sociétés d’ingénierie qui, comme nous, interviennent très en amont des projets », commente Nicolas Parsloe, directeur général de DORIS Engineering.

La question de l’attractivité

« Le creux d’activité est acté au moins pour l’année 2016 et sans doute pour le premier semestre 2017 », indique de son côté Gaël Cailleaux, vice-président Global Projects Center-Paris de Subsea 7. A plus long terme, cette situation pourrait avoir d’autres impacts sur le secteur de l’O&G, notamment dans le domaine du recrutement. « L’industrie de l’O&G se prépare à une nouvelle crise dans le domaine des ressources humaines due à l’arrêt de la dynamique dans ce secteur », commente Michel Charron, directeur du marché O&G au Bureau Veritas. « Alors que nous avons une industrie des hydrocarbures très performante en France et en Europe, la situation actuelle va engendrer une nouvelle désaffection de la part des jeunes ingénieurs ».

Images : Subsea 7


Subsea 7 et OneSubsea font alliance stratégique dans le subsea

Les sociétés Subsea 7 et OneSubsea, filiale des groupes Cameron et Schlumberger basée à Houston (Texas), ont annoncé en juillet dernier la signature d’une alliance globale qui vise « à concevoir, développer et fournir des solutions intégrées de développement de projets sous-marins », indiquent les entreprises dans un communiqué commun. Pour les partenaires, il s’agit de combiner les compétences des deux compagnies pour collaborer sur des projets sélectionnés, en s’engageant suffisamment en amont pour améliorer le développement du champ depuis le réservoir jusqu’aux installations de production.
Pour sa part, Subsea 7 apportera son expertise et ses technologies d’ingénierie pour les fonds marins et la surface, la construction et les services « life of field ». Quant à OneSubsea, elle apportera son expertise des réservoirs, de la production sous-marine et des technologies de systèmes de traitement. Cette alliance « travaillera en collaboration avec les clients pour concevoir, développer et livrer les systèmes de production sous-marins (SPS) et des systèmes de traitement sous-marins, des ombilicaux, des risers et des flowlines (SURF), qui permettront d’améliorer l’exécution du projet et la récupération d’hydrocarbures, et d’optimiser le coût et l’efficacité des développements en mer profonde tout au long de la vie d’un champ », précisent également les spécialistes de l’ingénierie.

 

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